Lider treba/mora, pre svega, da bude čovek. Sve ostalo će, uz dobru volju i želju, rad i trud, naučiti. Ako lider vodi ljude, oni, pre svega, za njega moraju biti ljudi, a smer vođenja mora biti ka njihovom uspehu i napretku. Ukoliko tako ne gledate na stvari, nikada nećete postati dobar lider. Možda ćete se samo zvati liderom, ali to nije isto…
Upravljanje ljudima je vrlo kompleksan posao, podrazumeva greške i izazove, pre svega jer je ljudsko ponašanje promenljivo i često nepredvidivo. Svaki čovek je posebna priča i traži poseban pristup. Menadžment znanja se moraju prilagođavati svakom pojedincu. Za to je potrebno ne samo znanje već i vreme i strpljenje. Naći ćete ih ukoliko ljude posmatrate kao najznačajniji resurs u firmi, a jedino tako ih možete tretirati kako valja. Takođe, odnos između dve osobe je uvek dvosmeran, pa i u ovom slučaju, što znači da i zaposleni treba da nauči kako da upravlja svojim nadređenim: „manage your manager“. Ono što je najvažnije za obe strane da shvate jeste da su potrebne jedna drugoj, i da jedna od druge zavise. Menadžer ne može sam da završi određeni posao i zato zapošljava saradnike odgovarajućih kvaliteta i sposobnosti. Zaposleni očekuju da za to budu adekvatno vrednovani, cenjeni, plaćeni i nagrađeni. Izuzetno je važno da obe strane shvate da dele zajednički cilj, od čijeg ostvarenja će obe imati koristi, jer – ako rezultat bude pozitivan, i organizacija i zaposleni će imati koristi, dakle – svi su na dobitku. Ako se zaposleni identifikuje sa organizacijom, više će se boriti i osećati uvaženim i zadovoljnim svojim statusom. Da bi se identifikovao sa organizacijom, mora biti adekvatno tretiran. Dakle, sve je uzročno-posledično povezano. Lider i njegov tim moraju biti na istoj strani, a da li će tako biti zavisi najviše od lidera. Biti na istoj strani, naravno, ne znači da hijerarhija ne postoji – ona je neophodna, ali samo zdrava hijerarhija može doprinositi uspehu zaposlenih. Da biste izgradili iskren odnos sa saradnicima, najbolji menadžerski stil je „lead by example“. Morate biti sve ono što očekujete i tražite od svojih zaposlenih. To podrazumeva da nećete štedeti sebe u obavljanju posla, a svaljivati čitavu težinu na članove svog tima. Znači da ćete uvek priskočiti u pomoć, da ćete uraditi nešto čak iako znate da neko to može uraditi umesto vas… Ako ste već svi na istoj strani, uvažavaćete stavove i predloge zaposlenih i umećete da ih vrednujete adekvatno. Jedan od osnovnih zadataka rukovodioca je da utiče na ponašanje i motivisanje članova tima u pravcu dostizanja ciljeva. Za to morate posedovati: čvrstinu, stabilnost i fleksibilnost. Zato – kod dobrog lidera nema šablona u ponašanju, nema kodeksa koji su u interesu HR-a ili rukovodioca, a nisu dobri za zaposlene, nema pravljenja razlika po bilo kom drugom osnovu osim po onom najbitnijem, a to su: rad, umeće i zalaganje u obavljanju posla.
Menadžer mora imati adekvatna stručna znanja kako bi bio podrška ljudima u slučaju pojašnjenja i usmeravanja, ali je (možda) najvažnije da poseduje odlične organizacione sposobnosti kako bi se odredili prioriteti i sve sprovelo valjano i u zadatom roku. Da bi radni proces bio efikasan, neophodno je da lider postavi realne i jasne ciljeve. Nekome je ovo „žongliranje“ svim navedenim aktivnostima lako, nekome teško; normalno je i očekivano da nijedan čovek nije apsolutno dobar u svemu. Svako od nas ima jače i slabije strane, i upravo u tome je ključ dobrog upravljanja ljudima: fokusirajte se na jake, a ne na slabe strane saradnika. Najpametnije bi bilo pustiti zaposlenog da se razvija u pravcu koji mu najviše leži, jer će tada ostvariti izuzetne rezultate, a istovremeno će biti zadovoljan, ispunjen i srećan, jer radi ono u čemu je najbolji. One slabije, manje razvijene strane zaposlenog trebalo bi da služe HR-u za definisanje plana razvoja konkretne osobe. Opet dolazimo do toga da svaka osoba u timu zahteva poseban pristup, a da bi pristup bio adekvatan – lider mora poznavati svoj tim.
Dobar lider će članovima svog tima pružati osećaj sigurnosti (da budu deo jedinstvene grupe) i slobode (da u toj grupi imaju pravo na individualnost) i pritom će savršeno odrediti meru i jednog i drugog. Zaposleni žele da se pitaju za mišljenje i učestvuju u odlučivanju unutar kompanije: fleksibilno radno vreme, parking mesta, ishrana, zdravstveno osiguranje, novogodišnji paketići, team building, mogućnost usavršavanja, sportske aktivnosti i sl. Međutim, treba poštovati individualnost i omogućiti svakome da bira i opciono učestvuje u predloženim aktivnostima. Dobar lider ume da ne prekoračuje meru, a idealna mera je ona koja odgovara zaposlenom. Mnogi su protiv kolektivnih druženja (naročito ukoliko se odvijaju van radnog vremena), ali se zbog nametanja poštovanja timskog duha često osećaju prinuđenim da učestvuju. Zato se čini da HR, a samim tim i lideri, zaboravljaju osnovnu misiju zaposlenih – da rade i pritom imaju pravo na svoju individualnost. Loši lideri će više ceniti to što je neko prisustvovao nepotrebnom team buildingu nego što je genijalno uradio svoj radni zadatak. A u svakom kolektivu postoji poneki dr House, koji nije raspoložen za druženje, ali je nezamenljiv, kako za članove svog tima, tako i za sve ljude kojima pomaže. Naravno, ne morate biti dr House da bi vas neko ostavio na miru i poštovao vašu potrebu da budete solo – to je pravo svakog zaposlenog. Međutim, timski igrači najviše su od koristi vlasniku biznisa. Ako individualni cilj nije identičan timskom, dolazi do konflikata interesa. A pošto je timski cilj značajniji i moćniji, korporativna kultura maskira zloupotrebu i pravda okrutnost, kako bi se zaposleni pokorili i izgubili motiv da traže svoja prava. Kada vam poslodavac kaže da je organizacija na prvom mestu, on vam zapravo na ulepšan način saopštava da ste zamenljivi. Kada organizacije tvrde da su članovi tima kao članovi porodice, a onda vas otpuste, shvatite da je sve, u stvari, jedna velika laž i prevara. Ovo podjednako važi za sve pozicije u hijerarhiji kompanije.
Sasvim je normalno i uobičajeno da u timovima dolazi do neslaganja u mišljenjima. Konflikti su česti i neizbežni, i vrlo je važno da lider ume efikasno da ih rešava. Razlike nastaju zbog nesporazuma, nejasne nadležnosti, sukoba ličnih ciljeva, vrednosti i loše komunikacije. Osnovni načini rešavanja nastalih konflikata su: asertivno ponašanje, uz pokušaj da samostalno rešite problem, traženje pomoći arbitra, koji bi učestvovao u medijaciji spora, ili odustajanje od diskusije i prihvatanje nametnutog stava.
Kada postanete rukovodilac, još uvek ste podređeni, jer i dalje nekome raportirate. I uvek ste u položaju – između dve vatre, nalik dečijoj igri, u kojoj vas gađaju loptom sa obe strane, a vi pokušavate da izbegnete udarac; na kraju uvek izgubite, jer se umorite od trčanja i oslabe vam refleksi. U poslovnom svetu igra se nastavlja, samo su ulozi mnogo viši… Morate da trčite i koristite različite dopinge (pilule za smirenje, teretanu, lobiranje itd.) da biste se što duže održali na željenoj poziciji…
Poslovni sistem se, generalno, svodi na lidera – „riba od glave smrdi“. On postavlja sistem i održava ga u skladu sa svojom poslovnom kulturom i praksom. Sve kompanije se svojski trude da obezbede profesionalne uslove za rad, koje aktivno promovišu u široj javnosti i za koje dobijaju nagrade. Istina je da u tome uspevaju samo delimično. A razlog je moralni sklop rukovodstva, tačnije to na šta su sve lideri spremni da bi ostvarili svoje ciljeve (kako kompanijske, tako i lične). Postoje primeri različitog tretmana zaposlenih u zavisnosti od toga u kojem mikrotimu se nalaze. Ako je šef dobar, zaposlenima će biti prijatno na poslu, neće ostajati prekovremeno, neće biti dvostrukih standarda i odnosi će biti manje-više korektni. U istoj kompaniji, sa drugim šefom – atmosfera će biti sasvim drugačija. Otuda i različita percepcija rada u kompaniji, zbog različitih lidera.
***
Da, takve osobine i kvalitete ima pravi lider, čiji tim će uvek biti perspektivan i uspešan, a on uvek poštovan i cenjen od strane tog tima.